3 Pasos para crear una cultura de coaching

Hay mucha gente en el sector de recursos humanos que habla de crear una «cultura de coaching» y de animar a los líderes a tener más «conversaciones de coaching». Pero, ¿cuánto sabemos realmente sobre el trabajo que implica realizar estos cambios?

El enfoque en la cultura del coaching surge del reconocimiento de que, más que nunca, necesitamos líderes que puedan adaptar rápidamente su mentalidad y sus habilidades para responder a condiciones rápidamente cambiantes.

Gracias a la pandemia, muchos equipos trabajan desde casa, alejados del contacto directo con sus dirigentes. También hay toda una serie de desafíos que ya existían antes de la llegada del COVID-19 y que no han desaparecido. Seguimos teniendo que lidiar con múltiples generaciones en el lugar de trabajo y con el cambio de prioridades organizativas a medida que nos adaptamos a los cambios en el tejido social y medioambiental de la sociedad.

Para hacer frente a todas estas fuerzas, necesitamos líderes que rechacen las estrategias jerárquicas y rígidas tradicionales en favor de enfoques de colaboración creados en base a conversaciones productivas. Los líderes que pueden crear fuertes conexiones individuales con los empleados, establecer entornos seguros para todos, involucrar diversas perspectivas, ofrecer comentarios de forma regular y significativa, a través de todas estas tareas, demuestran una empatía genuina.

Aquí es donde entra en juego la cultura del coaching.

Para ayudar a eliminar algunos de los conceptos erróneos al respecto, he reunido una lista de tres cualidades «imprescindibles» de una cultura de coaching que no solo explican lo que es, sino también por qué debería de empezar a construir una ahora mismo.

1. Todo comienza con el liderazgo:

Los líderes que adoptan una cultura de coaching tienen un enfoque totalmente diferente de las conversaciones y las relaciones. Evitan la tentación de decir a la gente exactamente lo que tiene que hacer y cómo tiene que hacerlo. En su lugar, una cultura de coaching permite que todos desempeñen un papel en la búsqueda de soluciones. Y eso genera confianza y compromiso.

En una cultura de coaching, los líderes sirven de modelo, compartiendo historias personales sobre los desafíos a los que se enfrentan, y la importancia de recibir comentarios y apoyo para mejorar en última instancia. Los líderes que comparten sus propias historias ayudan a introducir los valores de una cultura de coaching en el propio tejido de la organización.

También es esencial que el personal de alta dirección defienda el enfoque del coach El equipo directivo tiene que exponer explícitamente las razones por las cuales es importante que la organización adopte esta nueva mentalidad, y ser claro en cuanto a las expectativas de los líderes en cuanto al aprendizaje y la aplicación de las nuevas habilidades.

2. La cultura de coaching necesita una arquitectura de aprendizaje.

Aunque quiera que todos los líderes tengan algún conocimiento de la cultura de coaching, eso no significa que deba esperar que todos los líderes alcancen el mismo nivel de habilidad para el coaching. Es necesario establecer una arquitectura de aprendizaje, de modo que las habilidades de coaching puedan corresponderse con las funciones de liderazgo para garantizar que las obtengan quienes más las necesitan.

Por ejemplo:

Para la formación de coaches internos, una organización puede necesitar considerar una certificación de coaching relevante de entidades como la Federación Internacional de Coaching. Esto permitirá a los coaches internos cumplir con mayores expectativas en cuanto a habilidades y capacidades de coaching.

Es probable que no se necesite una certificación para formar a los líderes para que mantengan conversaciones de tipo coach para involucrar y desarrollar a sus equipos. Necesitarán algunas habilidades fundamentales de coaching y comentar las acciones y progresos de forma regular con sus compañeros para mantener y mejorar sus habilidades de coaching.

El apoyo interno a los líderes que trabajan en una cultura de coaching suele provenir de los profesionales de RR. HH., Aprendizaje y Desarrollo y Desarrollo Organizativo. Si bien este grupo necesita adoptar habilidades de coaching similares, también necesita una sólida base en la aplicación del coaching, las funciones, la ética y cómo hacer coaching para el cambio.

La arquitectura de aprendizaje también debe proporcionar oportunidades regulares para que los líderes practiquen sus habilidades de coaching. La práctica puede adoptar la forma de reuniones periódicas de los líderes para analizar sus retos de coaching, coaching entre compañeros o incluso permitir que sus líderes trabajen con coaches externos.

3. Creación de una comunidad para cimentar una cultura de coaching.

Un enfoque comunitario sobre el coaching y la mejora continua de las habilidades garantizará que el coaching se integre plenamente en el funcionamiento de la organización. Las plataformas tecnológicas pueden ayudar a los líderes a conectarse y aprender unos de otros sobre cómo manejar escenarios específicos de coaching. Esto también puede permitir el seguimiento y la presentación de informes sobre los compromisos formales de coaching, tanto con coaches internos como externos.

Además, recompensar y reconocer el comportamiento del coaching en la empresa puede reforzar la importancia de este y celebrar su impacto.

En última instancia, la cultura de coaching consiste en adoptar una forma diferente de pensar sobre nuestros retos cotidianos. Se trata de pasar rápidamente de retos insolubles a nuevas estrategias y soluciones. Una cultura de coaching es una de las mejores maneras de crear las condiciones para generar nuevas ideas y mantener la confianza y compromiso de los empleados.

Crear una cultura de coaching implicará un trabajo duro. Requiere inversiones en formación y asesoramiento externo. También requiere fe y compromiso a nivel organizativo. Los detalles íntimos de las conversaciones de coaching deben ser confidenciales.

Sin embargo, las organizaciones que invierten en una cultura de coaching verán un retorno sobre la inversión muy alto: empleados más comprometidos, productivos e innovadores.